Divisione internazionale del lavoro e la multinazionalizzazione

Introduzione

Per poter descrivere ed analizzare la trasformazione che il lavoro contemporaneo sta attraversando, è necessario in primo luogo individuare una cronologia essenziale.

Troppo spesso, infatti, si individuano come caratteristiche specifiche della evoluzione attuale, trend riscontrabili già ampiamente alcuni decenni fa.

A tal fine questo contributo vuole rappresentare un primo tentativo di una periodizzazione della grande trasformazione del lavoro, letta utilizzando il metodo di analisi di Karl Polany, già trattato e approfondito in altre sedi.( Cfr. K. Polanyi, La grande trasformazione, Einaudi, 1974).

La tesi che mi propongo di sostenere è incentrata sui cambiamenti che hanno iniziato a palesarsi nei sistemi produttivi e nella divisione del lavoro a partire dagli anni ’80 evidenziando  quanto sono diversi da quelli a cui stiamo assistendo oggi, pur in una logica evolutiva con conseguenti caratteristiche simili.

Entrando nel merito, possiamo identificare una prima grande trasformazione nell’arco temporale che va dal 1980 al 2005 e una seconda grande trasformazione a partire dalla seconda metà del primo decennio del XXI secolo e che è tutt’ora in corso.

Ulteriore causa della trasformazione, e in parte legata a quanto appena detto, è stata l’affermarsi dell’economia dei servizi come settore principale del mercato del lavoro.

A tal proposito occorre richiamare una celebre copertina dell’Economist che,  già nel 1983, parlava di New Economy per descrivere il fenomeno del passaggio di consegne tra questi due settori dell’economia, lo sviluppo tecnologico e la terziarizzazione dell’occupazione, nel monopolio del mercato del lavoro.

Tale cambiamento ha avuto conseguenze cruciali per il mondo del lavoro moderno, concentrando sempre di più le competenze richieste al lavoratore nel campo delle competenze intellettuali rispetto a quelle prevalentemente fisiche richieste dalla grande industria.

Il 2005, un anno decisivo

Ho scelto di porre come inizio di questa nuova grande trasformazione il periodo successivo al 2005 poiché è in questo momento che, attraverso la diffusione della rete internet sugli smartphone, posso considerare la connettività come una azione esercitabile da ogni essere umano in (quasi) tutti i luoghi .

Non si tratta della data di lancio del primo smartphone (che risale ai primi anni ’90) ma dell’anno in cui possiamo notare l’inizio del calo dei costi di utilizzo del web su mobile e allo stesso tempo del sensibile miglioramento delle prestazioni, così che la connettività di un device portatile è diventata pressochè quella di un pc.

La diffusione delle rete internet di per sé aveva contribuito molto alla diffusione di conoscenza e strumenti che, senza di essa, erano difficilmente raggiungibili, ma lo  smartphone, insieme al tablet e agli strumenti che consentono connessioni internet ovunque via laptop, ha conseguenze centrali sul mondo del lavoro contemporaneo.

La principale conseguenza dell’uso di questi strumenti è che, in larga parte, il lavoratore oggi possiede i mezzi di produzione.

L’utilizzo collettivo della rete internet, la condivisione di informazioni, lo scambio e la funzione gratuita di informazioni che fino a poco tempo fa erano considerate private, sta conducendo verso un modello economico che ha nella socialità la sua dimensione principale.

Internazionalizzare un’azienda vuol dire che essa interagisce con il mercato estero in diverse modalità quali la vendita di prodotti e servizi, acquisto da fornitori esteri, decentralizzazione di stabilimenti produttivi in località estere, partnership con aziende e finanziatori stranieri.

Internazionalizzarsi, per un’impresa, significa avere la possibilità di nuove opportunità di business e garantire una crescita considerevole per l’organizzazione ma se non viene affrontata con la dovuta responsabilità, l’internazionalizzazione rischia di consumare risorse preziose senza portare alcun beneficio.

Professionalità ed internazionalizzazione

La parola chiave è proprio la professionalità: l’internazionalizzazione non deve avvenire in modo improvvisato, cercando mercati in modo casuale e rivolgendosi a figure prive di esperienza.

È fondamentale comprendere se l’azienda possiede le risorse necessarie per iniziare un processo di internazionalizzazione e chiedersi se la gamma di prodotti potrebbe avere successo in un mercato estero cosi da coprire i costi di esportazione e creazione di una rete commerciale estera possono essere coperti.

È necessaria un’analisi di mercato rigorosa per capire quali sono i Paesi in cui il prodotto che si vuole esportare , consente i maggiori margini di vendita, dazi doganali, burocrazia, andamento dell’inflazione e peso fiscale, abitudini e cultura locale.

L’organizzazione, inoltre, deve valutare la concorrenza poiché ogni mercato estero è potenzialmente occupato da concorrenti sia locali e internazionali.

È essenziale differenziarsi offrendo una proposta di valore unica che possa fare presa sui clienti locali

Come le aziende possono internazionalizzarsi

Le aziende decidono di internazionalizzarsi per ottenere nuove opportunità di business cosi da crescere in termini economici e di dimensioni. Questa operazione deve essere svolta sfruttando le risorse nel miglior modo possibile altrimenti l’organizzazione rischia di ottenere perdite elevate.

Le organizzazioni possono internazionalizzarsi attraverso 5 modalità:

• EXPORT: l’azienda si limita a vendere prodotti e servizi all’estero in base alla domanda, senza aver fatto alcun tipo di attività di ricerca p sviluppo sul mercato di riferimento
• RETAILING: la vendita di prodotti all’estero viene effettuata attraverso distributori locali, fase che implica ricerca e selezione di soggetti in loco in grado di incrementare la vendita dei prodotti
• SELF SALE: prevede l’apertura di un ufficio commerciale estero che organizza la vendita dei propri prodotti attraverso azioni di comunicazione e marketing mirante
• BASE DEVELOPMENT: determina l’apertura di una società di diritto estero che organizza la vendita dei propri prodotti utilizzando una struttura commerciale appositamente costruita in loco

• DIRECT OFFSHORE INVESTMENT (D.O.I.): l’impresa delocalizza l’attività produttiva in tutto o in parte per ottenere un più efficace presidio del mercato in cui è già presente o l’ingresso in un nuovo mercato

Come è noto, in Italia le piccole e medie imprese costituiscono il comparto che racchiude le migliori eccellenze e rappresentano realtà che hanno tutte le carte in regola per poter affrontare un processo di internazionalizzazione.

Possono contare, tra l’altro, su vantaggi quali la forza del Made in Italy in quanto esso è un vero e proprio brand autonomo che continua a detenere prestigio e forza persuasiva; ovviamente non possiede la stessa forza in ogni paese e in tutti i settori ma resta una carta da poter giocare in diversi contesti.

L’attuale scenario competitivo

Le piccole e medie imprese individuano l’utilizzo delle macchine nell’ottica della continuità del processo produttivo e nell’ integrazione delle stesse a diversi livelli dell’attività aziendale, in particolare si parla di integrazione tra i diversi stadi della produzione, tra la fabbrica e i processi informatici che si occupano della gestione e, in generale, tra le diverse funzioni aziendali.

Questa prospettiva è particolarmente interessante in quanto concepisce l’idea dell’automazione in un contesto aziendale flessibile, caratterizzato da una sempre minore divisione del lavoro all’interno dell’organizzazione, riducendo le differenze tra le varie funzioni aziendali.

L’automazione implicherebbe un ambiente di lavoro all’interno della fabbrica in cui lavoratori e macchinari non solo si occupano dello svolgimento ognuno dei propri compiti, ma anzi cooperano dando luogo ad un sistema di produzione in cui fattore umano e fattore tecnologico si integrano allo scopo di svolgere mansioni all’unisono.

Possiamo verificare come tale fenomeno sta influenzando, in misura sempre crescente, il nostro modus vivendi.

Osserviamo infatti  la sostituzione di manodopera umana con macchinari di vario genere, tanto che in Italia, secondo paese nel settore manifatturiero della zona euro, si è raggiunta la presenza di un robot industriale ogni 62 addetti.

È questo quanto si evince dalla Ricerca “ADP 5.0: come la digitalizzazione e l’automazione cambiano il modo di lavorare”, condotta da The European House – Ambrosetti, per conto di ADP Italia.

La Ricerca sopra citata evidenzia come negli ultimi anni e, in particolare, nell’ultimo decennio si sia assistito a profondi cambiamenti nello scenario competitivo internazionale dovuti per lo più alla disponibilità, a prezzi competitivi, delle nuove tecnologie digitali e meccaniche.

Secondo tale Ricerca lo scenario competitivo del ventunesimo secolo si sta modificando a causa di numerosi fattori. La liberalizzazione delle barriere doganali, ottenuta tramite accordi internazionali di libero scambio, unitamente con la riduzione delle tempistiche con le quali è possibile raggiungere i mercati esteri, ha condotto ad una crescita del livello di globalizzazione dell’economia raggiungendo un grado di sviluppo mai realizzatosi in precedenza.

Il caso Michelin

La mia attenzione si è poi rivolta su un caso in particolare :l’azienda Michelin

Michelin( in francese Manufacture Française des Pneumatiques Michelin SCA, “Manifattura francese di pneumatici Michelin società in accomandita per azioni”) è una multinazionale con sede a Clermont-Ferrand, in Francia, il cui core-business è la produzione e vendita di pneumatici.

Fondata nel 1832 da Aristide Barbier e Édouard Daubrée. I due soci decisero di aprire una fabbrica per la produzione di attrezzature agricole e palline di gomma a Clermont-Ferrand.

In tutto il mondo la Michelin conta circa settanta stabilimenti che producono 180 milioni di pneumatici ogni anno venduti in 170 Paesi; la quota di penetrazione nel mercato del settore ammonta a circa il 20%. Il CEO è Florent Menegaux dal 2019, la regione dell’Europa del Sud ha come Presidente dal 2014 Simone Maittoni.

Il Comitato comprende tutti i membri del Comitato Esecutivo, nonché i responsabili delle seguenti funzioni: Affari legali, Acquisti, Finanza, Sistemi informativi, Controllo interno, Audit e qualità, Strategia, Catena di fornitura, Servizi aziendali e alle imprese, Regione Cina e Regione Nord America.

La vision della società si coglie nello scopo : ” Ci preoccupiamo di dare alle persone una via migliore per andare avanti “, esso alimenta i  modelli strategici, umani e sociali di Michelin.

Il modello strategico si fonda sull’innovazione, sfrutta il  know-how e si basa su quattro attività principali: pneumatici, servizi e soluzioni legati alla mobilità, esperienze gastronomiche e di viaggio uniche, materiali high-tech.

Il modello umano e sociale si basa su una doppia ambizione: favorire lo sviluppo dei dipendenti e perseguire un equilibrio tra interessi individuali e comuni.

Nel 2020, in un contesto di crisi sistemica legata al COVID 19, Michelin ha annunciato vendite in calo dell’8,3% e messo in atto le misure necessarie per limitare gli impatti sanitari ed economici.

Nel contesto di una pandemia, Michelin agisce in primo luogo per tutelare la salute dei propri dipendenti e delle loro famiglie, mettendo in atto le misure sanitarie richieste.

Il Gruppo si impegna inoltre a favore delle comunità di ogni Paese in cui opera, mettendo a disposizione il proprio know-how tecnologico e le proprie capacità produttive,attraverso donazioni materiali o finanziarie.

Tuttavia, in un contesto di forte calo dei prezzi delle materie prime, il Gruppo prevede un più forte effetto mix prezzo netto / materia prima che  consentirà di mitigare leggermente l’impatto molto più pronunciato del calo dei volumi.

Un modello aziendale a cui guardare sempre, un riferimento per economisti e studiosi di tutto il mondo.

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