logo

347-8840534 segreteria@eraclito2000.it

XXVIII Master CIBA

Leadership I parte

Leadership I parte

Dott. ssa Rosy Alaia

L’Autrice
Napoletana di nascita e di formazione, la Dott.ssa Rosy Alaia, vive e lavora a Milano, dove si occupa di revisione contabile, controllo di gestione e pianificazione strategica per lo sviluppo di nuovi prodotti.Ex allieva del Master CBA organizzato dall’Associazione Eraclito 2000, fa parte del corpo docente dello stesso a partire dal 2007.
E’ musicista diplomata in Pianoforte presso il Conservatorio di Salerno e svolge privatamente attività didattica. Dipinge e disegna. Tutte le fotografie, che costituiscono parte integrante del testo, sono state scattate dall’autrice durante i suoi viaggi.

Introduzione
La leadership sembra essere un requisito richiesto ormai a tutti a livelli delle organizzazioni.
Esistono un’infinità di corsi finalizzati allo sviluppo della leadership, così come studi avanzati e ad ampissimo raggio.
Cosa vuole dire essere leader? Quali sono gli stili di leadership migliori? leader si nasce o si diventa? quali sono le tecniche per sviluppare la leadership in un certo campo?
Senza voler prescindere da tutte queste considerazioni, mi piacerebbe riflettere su cosa può significare la leadership in contesti “primordiali” quali quelli dei giovani alla ricerca del primo impiego o di lavoratori impegnati con la voglia di riflettere e investire sulla propria formazione.

Moltissimi corsi sono impostati e rivolti a manager, responsabili e individui che si trovano in una posizione in cui la leadership è o comunque diventa un requisito imprescindibile all’efficacia dello svolgimento delle proprie mansioni. Tale condizione risulta essere in apparenza la più semplice, in quanto esiste a monte la posizione nella quale viene o non viene esercitata la leadership.
Diverso è il caso di molti giovani che si trovano ad affrontare per la prima volta il mondo del lavoro ai quali vengono richieste “doti di leadership” fra i requisiti di alcune posizioni. I giovani in questione allora potrebbero trovarsi ad avere maggiori difficoltà a capire cosa si intende con questa espressione e a portare esempi di tali doti dalla vita reale. Non solo. Riflettere sui significati e sulle modalità di esercizio della propria leadership, saper individuare e riflettere criticamente sugli stili di leadership osservati nelle persone con le quali si lavora, possono portare allo sviluppo di futuri leader consapevoli, nonché costituire un enorme potenziale di formazione personale.

Il cattivo leader è colui che gli individui disprezzano. Il buon leader è colui che gli individui onorano. Il grande leader è colui che fa dire agli individui “L’abbiamo fatto noi”. LAO TSU

Il tema della leadership non può essere affrontato prescindendo dagli studi che sono stati effettuati nel corso del tempo. Ritengo possa risultare utile presentare in questa parte I una rassegna di formulazioni teoriche del termine e tracciare una linea delle differenti teorie e modelli elaborati dagli studiosi [Stodgill R.M., “Handbook of leadership”], al fine di poter comprendere gli orientamenti più recenti e fornire una linea-guida ai necessari approfondimenti. La parte II approfondirà alcuni sviluppi più recenti delle teorie e fornirà degli spunti di riflessione sul tema.

Leadership come tratto di personalità (e i suoi effetti)
Il concetto di personalità è usato da alcuni teorici per spiegare il perché alcune persone si distinguano per le loro particolari abilità, più spiccate rispetto gli altri, di esercitare la leadership. Bowden (1926), ad esempio, eguagliò la leadership con la robustezza della personalità di una persona; Bingham (1927) definì il leader come quel soggetto che possiede un numero molto cospicuo di tratti e caratteristiche di personalità desiderabili. Bernard (1926), sosteneva che ‘qualsiasi persona che presenti un’efficienza superiore all’ordinaria nel condurre stimoli psicologici agli altri, ed è quindi capace di condizionare le risposte collettive, può essere chiamata leader, esso deve possedere prestigio e deve conoscere le risposte alle quali condurranno determinati stimoli’. Tead (1929) considera il leader una combinazione di tratti che consentono d’indurre altri a realizzare un dato compito.

Leadership come arte di indurre sottomissione e arrendevolezza
Munson (1921) definì la leadership come l’arte di maneggiare gli uomini in modo da raggiungere il massimo ottenibile con la minor frizione e la maggiore cooperazione: la leadership è la forza creativa e direttiva della morale. Aliport (1924) era convinto che la leadership significasse direzione, contatto a faccia a faccia tra leader e seguaci, è controllo sociale e personale. Moore (1927) riportò il risultato di una Conferenza nella quale Steurt definì la leadership come l’abilità di imprimere la volontà del leader sugli altri membri inducendo ad obbedienza, rispetto, cooperazione. Bundel (1930) considerò la leadership come l’arte di indurre gli altri a fare ciò che uno vuole essi facciano. Philiphs (1939) sosteneva che la leadership è imposizione, mantenimento e direzione dell’unità morale.

Leadership come esercizio d’influenza
L’uso del termine ‘influenza’ segna il passo nella direzione verso la generalità nella definizione della leadership. Nash (1929) suggerì che il concetto di leadership implichi un cambiamento d’influenza nella direzione delle persone. Tead (1935) definì la leadership come quell’attività di influenzare le persone alla cooperazione rivolta ad alcuni scopi desiderabili, mentre Stodgill nel 1950 sosteneva che la leadership fosse quella attività di influenzare le azioni di un gruppo organizzato al fine di raggiungere i propri scopi ed obiettivi. Per Shartle (1951) il leader dovrebbe essere considerato un individuo che esercita un’influenza positiva sulle azioni degli altri o che per lo meno esercita un’influenza più importante rispetto gli altri membri dell’organizzazione. Per Cartwright (1965) la leadership è uguale al dominio dell’influenza. Per Tannenbaum (1977) la leadership è descritta come l’influenza inter-personale, esercitata in una situazione, diretta, tramite il processo di comunicazione, al conseguimento di fini specifici. L’esercizio dell’influenza interpersonale rappresenta solo un tentativo del leader e non è detto vada sempre a buon fine; è l’efficacia che misura il successo di tale tentativo: una persona che tenta di influenzare un’altra, ma senza successo, è considerata un leader, seppure inefficace. Secondo Tannenbaum, il leader esercita l’influenza tramite la comunicazione, quindi attraverso la trasmissione del messaggio al ricevente, in modo che questi lo interpreti nel modo desiderato dall’emittente.

Leadership come forma di persuasione
Secondo questo filone il leader rappresenta il fattore determinante nella relazione con i seguaci. Per Schenk (1928) la leadership è ‘amministrazione, gestione degli uomini attraverso la persuasione e l’ispirazione piuttosto che con la coercizione’. Nella concezione di Cleeton e Mason (1934) la leadership indica l’abilità di influenzare gli uomini e assicurare i risultati attraverso appelli emotivi piuttosto che attraverso l’esercizio d’autorità. Un’ennesima importante definizione in tal senso è quella fornita da Copeland (1942) secondo il quale la leadership è l’arte di influenzare il corso di un’azione attraverso la persuasione. In questo senso è utile sottolineare la differenza persuasione e dominio; le persone che ottengono dalle altre l’obbedienza sfruttando la propria posizione di potere non possono certo essere considerate dei leader. La definizione della leadership sulla base della persuasione tende ad essere favorita dagli studenti e dai politici.

Leadership come relazione di potenza
Sono numerosi gli autori che hanno incluso nella loro descrizione del concetto l’idea del perseguimento e, soprattutto, conseguimento dello scopo; alcuni hanno definito la leadership in chiave di valore strumentale per il raggiungimento degli scopi e bisogni del gruppo. Cowley (1928) riteneva che ‘il leader è una persona che ha un programma e che si sta muovendo verso un obiettivo con il suo gruppo in un determinato modo’. Bellows (1929) descrisse la leadership come quel processo di sistemazione di una situazione così che i vari membri del gruppo, incluso il leader, possano perseguire gli obiettivi comuni minimizzando le spese di tempo e lavoro. Davis (1942) si riferì alla leadership come alla principale forza dinamica che stimola, motiva, coordina l’organizzazione nel perseguimento dei propri motivi.

Leadership come effetto dell’interazione
Per Pigors (1935) ‘la leadership è un processo di stimolazione mutuale che controlla l’energia umana nel conseguimento di una causa comune’. Anderson nel 1940 sosteneva che il vero leader fosse capace di individuare le differenze individuali e rivelare al gruppo una base per definire gli scopi comuni.

Leadership come ruolo differenziato
Di particolare rilevanza risulta essere la teoria del ruolo, secondo la quale ciascun soggetto occupa uno status nella società, così come nelle organizzazioni e nelle istituzioni. In questo contesto la leadership può essere considerata come una caratteristica di differenziazione tra ruoli. Per Gordon (1935) la leadership può essere concettualizzata come un’interazione tra una persona e il gruppo o, più specificamente, tra una persona e i membri del gruppo; ciascun partecipante in questa situazione può giocare un ruolo e tali ruoli sono differenziati. Nella concezione di Sherif (1956) il leader è un ruolo all’interno di uno schema di relazioni ed è definito da uno schema d’aspettative reciproche tra leader e altri membri; il ruolo del leader è definito, come gli altri ruoli, da aspettative stabilite. Newcomb, Converse e Turner (1965) osservarono che i membri del gruppo forniscono dei contributi diversi per il raggiungimento dello scopo; questi sono rilevanti ed indispensabili, quindi i membri devono essere considerati esattamente alla pari del leader.

Leadership come iniziazione di una struttura
Sono diversi i teorici che non vedono la posizione del leader passiva o come ruolo acquisito ma, anzi, come un processo d’originazione e mantenimento di una struttura di ruolo. Gouldner (1950) suggeriva l’esistenza di una differenza tra lo stimolo che parte dal seguace e quello che parte dal leader; in quest’ultimo caso c’è la probabilità che lo stimolo strutturi il comportamento del gruppo in quanto il gruppo stesso ritiene che il leader detenga la legittimazione della fonte dello stimolo.

Si denota, in tutte le prospettive analizzate, un chiaro legame tra leadership e prestazione del gruppo: il leader è tale quando è in grado di costituire un team coeso e orientato a determinati obiettivi.
Se c’è un punto d’accordo (tra i teorici nella letteratura sulla leadership), esso è dato dalla constatazione che il leader è il nucleo focale del gruppo.

RICHIEDI INFORMAZIONI