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XXVIII Master CIBA

Leadership II parte

Leadership II parte

Dott.ssa Alaia

Evoluzione delle teorie
In tempi relativamente recenti si è compreso che la leadership ottimale non è quella definita in un elenco di attributi che un leader deve avere. Piuttosto é semmai la sua capacità di “leggere” gli eventi insieme alla sua organizzazione e di adattare velocemente l’attività organizzativa al nuovo presente.

E’ difficile identificare storicamente il passaggio attraverso il quale i leader hanno iniziato a essere scelti per le loro capacità e non per la loro appartenenza di classe. Da quando, a partire dalla fine della seconda guerra mondiale, si sono sviluppati gli studi sulla leadership, l’attenzione si è spostata da modelli di leadership adatti alla produzione fordista e molto simili a quelli dei generali degli eserciti – “command and control” – a studiare e individuare, verso la fine degli anni ’70 attraverso gli studi di Hersey e Blanchard, modelli di “situational leadership”, che sono in sostanza adattamenti dello stile di leadership alla situazione di business nella quale i leader operano (bisogni del mercato, tipologia di personale, etc.).
Moltissime, ancora oggi sono le organizzazioni che utilizzano questo approccio, che ha in parte il limite di accentrare nel leader tutto il processo decisionale e di interpretazione delle condizioni ambientali nel quale il suo business opera.
L’aspetto più significativo della teoria della leadership situazionale, elaborata da Hersey e Blanchard negli anni ’70, è di aver superato i “dogmatismi” delle precedenti teorie sulla leadership, affermando che non esiste un modo “giusto” di essere leader, non è possibile definire un solo stile di leadership che sia coerente alle diverse possibili situazioni ma, al contrario, lo stile deve essere scelto in funzione delle diverse situazioni e delle diverse caratteristiche dei destinatari che il capo si trova di fatto a gestire.
Si tratta pertanto di una visione sistemica in cui intervengono tre variabili: il “capo”, il “dipendente” e le caratteristiche del contesto nel quale si sviluppa la relazione fra i primi due. Tali variabili si influenzano reciprocamente. Vale la pena di approfondire qualche elemento tecnico di tale teoria.
Gli autori propongono una chiave di lettura del concetto di “maturità professionale” considerando sia la “competenza nel lavoro” sia la “maturità psicologica”, vale a dire il rapporto che il dipendente sviluppa con il ruolo e con l’organizzazione. La “competenza nel lavoro” è la competenza professionale specifica, l’esperienza maturata nello svolgere un particolare lavoro, nel raggiungere un determinato obiettivo.
La “maturità psicologica” è la disponibilità e la volontà di assumersi in prima persona le responsabilità che derivano dagli obiettivi assegnati: l’impegno nello svolgere il proprio lavoro, lo spirito di iniziativa, l’affidabilità relativa ai comportamenti organizzativi, il senso di appartenenza al team e all’organizzazione. Se un individuo o un gruppo, possiede sia maturità lavorativa che maturità psicologica, emerge un’altra dimensione della maturità che ne rappresenta un po’ la sintesi: l’autonomia, che definiamo qui come la capacità di stabilire obiettivi di lavoro personali elevati ed ambiziosi, ma nello stesso tempo realistici e raggiungibili. La maturità comunque non è un valore assoluto né stabile: essa deve essere rapportata alle caratteristiche dell’individuo, a quelle del gruppo, del compito e dell’ambiente.

Per arrivare alla teoria situazionale è necessario compiere due ulteriori passaggi. Il primo è il modello di Black e Mouton, detto “Grid Manageriale”. In questo approccio lo stile di direzione viene individuato attraverso un diagramma sulla cui ascissa viene collocato l’ ”orientamento al compito” e sull’ordinata l’ “orientamento alla dimensione sociale”. Il comportamento di guida – orientato al compito, è composto da tutte le attività rivolte a fornire al collaboratore indicazioni operative e normative, determinazione di obiettivi, organizzazione del lavoro, addestramento, coaching, determinazione delle scadenze e dei controlli. Il comportamento di cura della relazione è composto dalle attività tese a favorire un buon rapporto capo-dipendente e a fornire sostegno e supporto da un punto di vista più psicologico, relazionale: interazioni frequenti, coinvolgimento, scambio di opinioni, interesse per i problemi personali, ascolto attivo, comunicazioni franche ed esplicite, capacità di dare feed back costruttivi, capacità di esprimere apprezzamenti, ecc.
Pur essendo l’ideale un mix di queste due dimensioni fondamentali, ciò che distingue uno stile da un altro è proprio il prevalere di una dimensione sull’altra e l’intensità di questi comportamenti.

Ultimo passo per comprendere il modello è quello di mettere in relazione i diversi livelli di maturità dei collaboratori con un possibile stile del capo, cercando di individuare le maggiori coerenze in termini di efficacia.
Maturità bassa – > Stile Direttivo(eccesso: autoritarismo). Il leader prende le decisioni per i collaboratori, pianifica ed organizza il loro lavoro; il ruolo dei dipendenti consiste nel fare ciò che viene loro ordinato.
Maturità medio-bassa – > Stile Persuasivo (eccesso: paternalismo o manipolazione). Le decisioni rimangono una responsabilità del capo, ma vengono spiegate e motivate, con l’obiettivo di coinvolgere maggiormente il collaboratore attraverso una significativa attenzione relazionale.
Maturità medio-alta – > Stile Partecipativo (eccesso: assemblearismo). Capo e collaboratore decidono insieme le scelte qualificanti il lavoro e l’attenzione prevalente del leader sarà tesa ad agevolare l’assunzione di decisioni autonome da parte del collaboratore (leadership empowering).
Maturità alta – > Stile Delegante (eccesso: scarica barile o lassismo). In questa situazione l’intervento del leader è limitato alla definizione delle linee di riferimento generali e alla disponibilità a fornire ai collaboratori aiuto e supporto solo quando viene richiesto; la supervisione e controllo è solo sui risultati e non sul processo.

Il modelli situazionale evidenzia come all’aumentare del grado di maturità dei collaboratori sia coerente uno stile di leadership sempre più delegante. Seppure molti studi successivi hanno puntato l’attenzione sul concetto di empowerment, è altrettanto vero che affinchè la leadership si dimostri effettiva e “conduca” effettivamente in una certa direzione essa deve identificare e portare avanti una “vision”. Ciò vuol dire che la visione deve essere comunicata in maniera efficace, cosa che alcuni studiosi (Clifford, Cavanagh, Peters ed Austin) hanno individuato attraverso l’uso di simboli. A partire dagli anni ’90 negli Stati Uniti, e molto più recentemente nel nostro continente, si è diffuso in quest’ottica l’utilizzo delle metafore nello sviluppo organizzativo, dalle arti figurative, al teatro fino ad arrivare, alla metafora musicale.
Nella metafora musicale si è paragonato il leader al direttore d’orchestra, la vision con lo spartito musicale e i collaboratori con gli orchestrali. In tal senso il direttore d’orchestra svolge un ruolo-chiave nell’interpretazione dello spartito e nel catalizzare tutti gli sforzi verso il raggiungimento dell’esecuzione sonora. E’ inoltre vero che viene riconosciuta una grossa dignità ai singoli collaboratori: è vero che lo spartito è già scritto e che viene suonato da tutti di orchestrali; ciascuno però può avere una ruolo diverso, che contribuisce al tutto. Alcune orchestre sinfoniche sono formate da un centinaio di persone e da un solo direttore; come osserva Drucker, non esiste il “middle management”, i violinisti non sono a capo dei suonatori di oboe o viceversa, né il primo violino dà ordini agli altri violini.

Dalla metafora dell’orchestra sinfonica si rileva l’importanza assunta dall’informazione-spartito, oltre che dall’ interpretazione-vision.

Cosa accade nel momento in cui l’informazione deve essere prodotta velocemente e altrettanto rapidamente eseguita in maniera straordinaria?

Questa situazione viene ad essere sempre più frequente nelle situazioni di mercato e di concorrenza odierni.

E’ qui che entra in gioco un’opportunità creativa per il leader e un’opportunità di leadership per i collaboratori di talento.

Tale opportunità può essere efficacemente rappresentata dalle orchestre jazz: l’informazione è minima (lo standard jazz); l’ambiente caotico e turbolento, fonte di equivocità; la possibilità di massimizzare l’espressione dei talenti individuali è molto elevata; l’intesa-coerenza della direzione può portare a risultati inebrianti.

Max De Pree nel suo “Leadership Jazz” sostiene che la leadership di un’azienda deve essere simile a quella di un complesso jazz, dove é necessaria una forte personalità sia del leader sia degli altri musicisti. Ogni componente deve essere in grado di:
– suonare assieme al resto dell’orchestra;
– esibirsi in un assolo;
– supportare gli assolo degli altri musicisti.
E il leader deve “scegliere la musica, trovare i musicisti più adatti e cimentarsi con loro davanti al pubblico”.

Nell’esecuzione jazzistica si delinea un processo di co-creazione tale per cui ciascun musicista può sia creare individualmente che assorbire le idee degli altri, riprendendone idee, spunti di direzione, trasformando continuamente le possibilità espressive in creazioni sonore imprevedibili.

Pur nei limiti riconosciuti all’operare per metafore è importante riconoscere che il sapere lavorare sull’emergente può costituire per le organizzazioni capaci di raccogliere la sfida, una “possibilità di creare maggiore stabilità in condizioni ambientali di elevata complessità e instabilità”.

Per i leader si tratta di sviluppare una capacità di apprendimento insieme alla sua organizzazione.

E’ NECESSARIO UN TRAPIANTO DI LEADERSHIP?
Ripercorrendo le affascinanti teorie della leadership ci si pone di fronte ad una serie infinita di interrogativi, che in sintesi sono legati alla possibilità di ciascuno di essere un leader o di diventarlo.

La riflessione che si vuole proporre in questa sede prende avvio dalla frase di Galileo “non puoi insegnare qualcosa ad un uomo, lo puoi solo aiutare a scoprirla dentro di sé”.
Con ciò si vuol dire che non è possibile diventare leader in una settimana, che non esistono meravigliose ricette di leadership e che pur tuttavia ciascuno di noi può ritrovare dentro di sé delle espressioni di leadership, in qualcuno dei sensi sopra menzionati e non.

Una buona base di partenza è la capacità di osservazione e di riflessione critica rispetto a quanto accade non solo nel mondo esterno delle imprese o nella nostra organizzazione, ma in noi stessi e nel nostro modo di relazionarci agli altri, in tutti gli ambiti esistenziali.
Senza ricorrere a un “trapianto di leadership” proviamo con questo semplice esercizio, che è possibile ripetere in infinite combinazioni.

  1. Scegliete una caratteristica o uno stile di leadership.
  2. Osservatene l’utilizzo da parte vostra o di altri con cui vi trovate in una relazione non superficiale.
  3. Analizzate quali sono i comportamenti, le motivazioni e gli effetti della caratteristica o dello stile osservato.
  4. “Sentite” se la tecnica è giusta per voi.
  5. Se la risposta al punto 4 è SI allora usatela, testatela e se ne siete felici rendetela parte consapevole di voi stessi; se la risposta è NO ripetete il procedimento dal punto 1.

LEADERSHIP, UMANITA’ E INDIVIDUALITA’

Abbiamo visto come leader efficaci combinano il loro talento naturale, l’esperienza specifica e l’abilità di adattamento e di apprendimento.
La competenza della leadership, forse più di altre, attinge in maniera preponderante dall’individuo stesso e dalla sua umanità. Come afferma Goleman “l’artista della leadership è sintonizzato sulle impercettibili correnti sotterranee di emozioni che percorrono un gruppo, e sa leggere l’impatto che le proprie emozioni hanno su di esse”.

Nei gruppi le emozioni si propagano a partire dalla persona più espressiva, e quando questa abilità è posseduta da chi detiene il potere allora l’espressione della leadership è massima.
Si dice, infatti, che i membri delle organizzazioni passano più tempo ad osservare il proprio leader che chiunque altro. Tale attenzione amplifica l’impatto delle emozioni del leader e di conseguenza l’energia del gruppo.
Il tema organizzativo è ben presente in tutti i trattati sulla leadership: ottimizzazione delle risorse, capacità di comprendere le evoluzioni del mondo esterno e reagire, conseguire risultati. Meno frequente è invece il riferimento alla dimensione dell’umanità, pur rilevante.

Riportando il tema della leadership sul piano dell’individuo, piuttosto che su quello delle organizzazioni e del raggiungimento dei risultati, risulta pertanto essenziale riflettere almeno sui seguenti elementi dell’”umanità” che compongono in primo luogo l’individuo, e di riflesso le relazioni e le organizzazioni: l’uomo e le sue tensioni; la capacità di sentirsi guida; la stima di sé; la tolleranza; la sensibilità.