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XXVIII Master CIBA

La formazione aziendale

La formazione aziendale

Dott. Giorgio Salvetti

L’autore

Opero da trenta anni nella formazione e nell’outplacement (ricollocamento al lavoro).
In passato diressi, verso il mercato no captive, il centro di consulenza e formazione commerciale della Elea-Olivetti; ho poi collaborato con Isvor Fiat, Istituto di Studi Bancari, Eraclito e varie società di consulenza, associazioni di categoria ed agenzie formative.

Per alcuni temi che possono interessare la formazione suggerisco anche i miei articoli: “La persuasione secondo Cialdini” e “La motivazione professionale”.

L’internazionalizzazione e la liberalizzazione dei mercati (sempre più turbolenti ed imprevedibili), le innovazioni tecnologiche (sempre più avanzate), l’evoluzione delle esigenze dei clienti (sempre più mutevoli e sofisticate), son tutte cause di mutamenti epocali; per fronteggiare le minacce, ma anche per sfruttare appieno le opportunità che il futuro ci riserva (quando non basteranno rendite di posizione e nicchie di mercato per assicurarci la sopravvivenza) bisognerà essere in grado di fronteggiare la concorrenza, perchè “Nessun pasto è gratis” (Milton Friedman).

E poiché la competitività dell’impresa poggia sempre più sulle competenze dei propri operatori (Mao tze-tung: “ Le guerre non le vincono i fucili, ma gli uomini che stanno dietro i fucili”), appare palese l’importanza del fattore umano.

Competenti si nasce o si diventa? Competenti si diventa (al massimo si nasce più intelligenti, ammesso che l’intelligenza si possa definire e misurare): “Noi nasciamo deboli ed abbiamo bisogno di forze; nasciamo sprovvisti di tutto ed abbiamo bisogno di assistenza; nasciamo stupidi ed abbiamo bisogno di giudizio: tutto ciò che non abbiamo alla nascita e di cui abbiamo bisogno da grandi ci è dato dalla educazione“, Rousseau. Ed ancora: “Nessuno nasce imparato”, Totò, scuola filosofica partenopea.

Se siamo d’accordo che non si nasca dirigente, primario, operatore commerciale, ricercatore scientifico, astronauta, ministro, ma tale si diventi, giorno dopo giorno, errore dopo errore, applicandosi con costanza ed impiegando con padronanza provate tecniche, una formazione su cui l’esperienza professionale potrà poi crescere più completa, consapevole, facilitata, rafforzata e quindi fruttuosa, è basilare, perchè “Il fine dell’istruzione non è il sapere, ma l’agire“ (Aldous Huxley).

La conquista della scienza moderna consiste nel prendere persone normali, nel formarle in un settore limitato, nel motivarle e quindi nel riuscire, grazie ad una adeguata organizzazione, a coordinare la loro competenza con quella di altre persone, specializzate e motivate ma ugualmente normali: ciò consente di fare a meno dei geni. (J.K. Galbraith)

L’azienda vuol “formare” i suoi dipendenti al solo scopo di renderli idonei a svolgere bene il loro lavoro; dette competenze possono, per sommi capi, esser così suddivise:

  • competenze di base (competenze cruciali, prerequisito per l’accesso al lavoro e l’occupabilità):
  • informatica
  • lingue straniere
  • economia ed organizzazione aziendale
  • mercato e diritto del lavoro
  • competenze tecnico-professionali (gli innumerevoli know how per svolgere uno specifico lavoro: ad es., uno corso per il pilotaggio di un jumbo jet si differenzia dal corso di pilotaggio di un elicottero)
  • competenze comportamentali (o trasversali, perchè valide in tutti i contesti ed a tutti i livelli)
  • creatività
  • gestione del proprio tempo lavorativo
  • problem solving &decision making
  • comunicazione (ovvero gestione delle relazioni interpersonali)
  • negoziazione
  • lavoro di gruppo
  • motivazioni ed attitudini professionali

Possibili tassonomie (non esaustive) della formazione aziendale

A seconda del tipo:

  • orientamento professionale
  • formazione di base (una filiale italiana di una azienda giapponese, memore della scritta che appare nell’aula magna dell’università Meji, “ I giovani devono esser vasi vuoti in cui versare la cultura aziendale”, voleva intitolare un mio corso per neoassunti “Il novizio e la tribù”)
  • sensibilizzazione
  • specializzazione
  • aggiornamento
  • riqualificazione
  • formazione continua (lifelong education)
  • mastery learning (apprendimento della padronanza)
  • addestramento (un topo all’Istituto di Ricerche: “Sono riuscito ad addestrare uno scienziato: ogni volta che percorro il labirinto lui mi dà qualcosa da mangiare!”)

A seconda dell’obiettivo didattico:

  • sapere (acquisire informazioni necessarie allo svolgimento dei propri compiti)
  • saper fare (acquisire una padronanza per svolgere autonomamente, compiutamente e responsabilmente un compito.  “Se dai ad un uomo un pesce, egli avrà cibo per un pasto; se gli insegni a pescare avrà cibo per tutta la vita”, Kuan tzu)
  • saper essere (avere comportamenti e motivazioni necessari allo svolgimento dei propri compiti. Ad es.: apprendere un comportamento valido per gestire un gruppo di lavoro; esser motivati a vendere stufe in Congo durante la calura, etc.)

A seconda delle tecniche didattiche:

  • e-learning (apprendimento a distanza basato su computers, anche in rete, che sostituisce l’ormai obsoleta scuola per corrispondenza: ad es. webinars)
  • addestramento su macchinari, computers, con nuove applicazioni, etc.
  • formazione in riunioni aziendali
  • apprendimento per affiancamento o sostituzione vicaria
  • apprendimento in aula, con esercitazioni e tecniche di tipo scolastico
  • conferenze, congressi, seminari, etc.
  • formazione con nuove metodologie didattiche ( role play, teatro d’impresa, giochi d’aula psico-sociali, lavori di gruppo, outdoor training, etc.)
  • apprendimento one to one, frammisto a consulenza, per orientamento professionale e sviluppo delle motivazioni e delle competenze comportamentali

A seconda dell’intervento formativo interverranno progettisti, docenti, trainers, tutors, testimoni, supervisori, coaches, mentori, orientatori, counselors, docimologi, etc.

“Una delle ragioni per le quali l’adulto smette di imparare è che
diventa sempre meno disponibile nei confronti del fallimento”
(Gardner)

A noi non interessa la pedagogia; noi ci occupiamo della formazione degli adulti, detta anche andragogia; questa si differenzia dalla prima per i seguenti motivi:

  • il giovane dipende dalla figura del maestro; l’adulto invece ha un forte senso di identità
  • il giovane impara per avere l’approvazione genitoriale o del maestro; l’adulto impara per sua utilità o per aumentare la sua autostima
  • il giovane è obbligato ad imparare, mentre l’adulto impara solo quel che gli è utile (la riflessione di un imprenditore: “Perchè imparare il teorema di Pitagora? Non conosco persona dabbene che vada a costruire quadrati sull’ipotenusa”)
  • l’apprendimento dei giovani è centrato sui contenuti, talvolta teorici, mentre quello degli adulti si basa sull’esperienza
  • il ruolo delle esperienze è inesistente per i giovani mentre è basilare per gli adulti
  • la figura del docente è, per i giovani, normativa, fiscale, di guida, mentre il docente degli adulti deve essere un amichevole facilitatore

Alcune possibili motivazioni all’apprendimento degli adulti sono:

  • utilizzo di nuovi strumenti, macchinari, applicazioni e procedure
  • aggiornamento
  • assunzione di nuovi ruoli o di nuove responsabilità ; cambiamenti di lavoro
  • miglioramenti economici
  • sviluppo delle personali abilità (“Se un uomo vuota il suo borsellino nel cervello, nessuno glielo potrà portar via mai più; l’investimento in conoscenza paga sempre l’interesse più alto”, B. Franklin)
  • rafforzamento della propria autostima
  • crescita professionale

Un’osservazione: se Quintiliano consigliava “maxima debetur puero reverentia“, ovvero l’allievo va “trattato con i guanti”, a maggior ragione l’adulto, che nella veste di discente può sentirsi in condizioni di inferiorità nei confronti del docente talvolta più giovane, va rispettato sempre, anche quando interviene a sproposito o sbaglia, perchè “Per imparare bisogna fare; per fare bisogna tentare; tentando si sbaglia. Gli errori sono quindi essenziali per l’apprendimento” (Prezzolini)

Anche se i docenti non diventan ricchi, la progettazione ha dei costi, costi che le ditte a volte non vogliono o non possono sostenere (su questo punto io controbatto: “Se la formazione è costosa, provate con l’ignoranza!”); per questo motivo la formazione è sottoposta al severo vaglio dei costi/benefici sin dall’inizio del progetto.

Ogni ditta si chiede:

  1. cosa possiamo fare per accrescere il nostro fatturato? Come possiamo migliorare il rendimento, ad es., del reparto produzione, della forza vendita, etc?
  2. dobbiamo intervenire sul personale (ad es. con una nuova organizzazione, con incentivi, con interventi formativi o motivazionali)?
  3. Quali sono le skills (competenze) che il nostro personale deve possedere per svolgere in modo ottimale i lavori (jobs) assegnati? La risposta a tale domanda si ricava da una matrice jobs/skills ove, partendo dai lavori assegnati, si determinano le necessarie e specifiche skills.
  4. Tenendo conto delle caratteristiche dei discenti (chi sono, esperienze pregresse, competenze acquisite, motivazioni, contesto relazionale, etc.), si determinano infine i fabbisogni formativi e gli obiettivi didattici
  5.  sempre in fase di progettazione vanno progettati anche i criteri e gli strumenti di valutazione (tanto quelli da usare in itinere quanto quelli sommativi)

Solo dopo questi steps inizia la scelta dei metodi didattici e quindi la progettazione dei testi, delle esercitazioni, dei contesti di apprendimento, dei sussidi didattici, etc.

Alcune parole -sparse- su alcune loro caratteristiche:

I testi:
chiarezza, esaustività, comprensione; mix tra teoria e pratica; coerenza tra quanto viene discusso in aula e il materiale poi distribuito ai discenti; tecniche per accrescere l’attenzione, l’interesse, la partecipazione, la motivazione ad apprendere e la memorizzazione (ad es.: struttura dei testi; sottolineature dei punti focali; story telling; personalizzazioni; metafore; associazioni; recency, priority e proximity techniques; persuasione; ripetizioni, revisione dei concetti; esercizi, etc.); un testo su tali temi, meramente propedeutico ma abbastanza valido, è “Leggi qui. La scrittura efficace per comunicare in azienda” di Robert Gentle, edizioni il sole 24 ore.

I sussidi didattici:
foto, disegni, schemi, filmati, videoregistrazioni (facendovi partecipare anche i discenti), mostre, dimostrazioni, simulazioni su macchinari e PC, candid camera, video games, collegamenti ad internet, teatro d’impresa, etc.

Andar direttamente in aula, senza aver progettato quanto sopra elencato, equivale a scalare il Monte Bianco con un equipaggiamento che supera di poco l’infradito.

La stima della misura in cui le abilità insegnate nei programmi di formazione tra= dizionale si riversano nella prassi quotidiana si ferma ad un triste.
(Goleman)

Purtroppo alcuni operatori aziendali, inviati dalla ditta a partecipare ad un corso, non ne sfruttano la ricaduta nel successivo lavoro quotidiano: alcuni considerano il corso una vacanza, altri una perdita di tempo perchè loro sanno già tutto, altri, in conflitto con la loro ditta, dimostrano la loro contrarietà mettendosi a leggere il giornale in aula. Altri seguono il corso attentamente, ma non ne fanno uso poi nella vita lavorativa perchè, si sa, tra la teoria e la pratica…

Una formazione più efficace è quella rivolta al singolo individuo, che parta dal suo vissuto, che lo segua poi “on the job” e che sia adeguata al suo stile di apprendimento (“Ce ne è ben pochi di uomini a cui non sia possibile insegnare qualcosa. Il nostro errore più grande è quello di cercare di destare in ciascuno le capacità che non possiede, tralasciando quelle che ha”, Marguerite Yourcenar).

Sovente questa formazione:
– verte sulle competenze comportamentali, sull’orientamento e sulle motivazioni
– è collegata alla consulenza (orientamento professionale, bilancio delle competenze,
tests attitudinali e della personalità, etc.)
– si basa sulla programmazione neurolinguistica, tecnica psicologica molto
pubblicizzata ma ancora non convalidata scientificamente da seri studi

Di seguito elenco i tipi di “nuova formazione“ più diffusi.

Coaching: sono formazioni rivolte al singolo individuo che sin dal progetto tengano conto del contesto in cui egli deve operare, delle competenze già possedute e delle performances che in futuro dovrà sostenere, del suo carattere, delle sue esigenze e del suo stile di apprendimento (e che non si limitino alla teoria, ma lo accompagnino, lo aiutino e lo guidino nell’applicazione e nel miglioramento)

Counseling: offre al singolo supporto psicologico per migliorarne l’adattamento alla organizzazione, l’orientamento di carriera e lo sviluppo delle abilità comportamentali

Mentoring: affidamento dell’allievo a un collega anziano che lo aiuti per lo sviluppo del potenziale, l’orientamento professionale e l’inserimento nel contesto aziendale

Formazione esperienziale: spesso si svolge al di fuori del contesto aziendale ed ha come obiettivo, per lo più, di accrescere la motivazione, lo spirito di gruppo e la fiducia in se stessi. Alcuni esempi:
una casa farmaceutica ha fatto volare gli informatori scientifici sulle Frecce Tricolori;
una agenzia immobiliare ha fatto camminare i suoi agenti sulle braci ardenti (con l’intento di far credere, penso, che l’indomani essi potevano camminare sulle acque);
alcune ditte inviano i dirigenti a spericolati outdoor trainings: ponti tibetani e percorsi di guerra (con la celata speranza di sfoltire l’organigramma), prove di sopravvivenza (vicino ad una nota trattoria), gite in barca a vela (il capro espiatorio del gruppo .. deve saper nuotare)

Formazione motivazional-popolare: interventi, rivolti a tutti i dipendenti, che hanno l’obiettivo

Riporto qui alcune osservazioni -sparse- sulla comunicazione didattica.
In un’aula composta da operatori aziendali -adulti- conta sopratutto il giudizio dei partecipanti, in quanto paganti. Essi si chiedono: il corso mi è stato utile? I denari miei o dell’azienda sono stati spesi bene? Il docente è riuscito a convincermi?
Supponendo che il corso sia stato ben progettato, risolutivo è il giudizio sulla figura del docente e sulla sua comunicazione didattica (“Non esiste materia poco interessante; esistono solo persone poco interessanti”, G.K.Chesterton).

Un esempio: il docente che deve spiegare ai managers -digiuni della materia- le tecniche di marketing, non può, in due giorni di corso, dire tutto quel che ha imparato sul tema nel corso degli anni: deve convincerli che quel che dice è vero; nella sua didattica, quindi, a volte dovrà utilizzare, per convincerli (mancando il tempo per  dimostrare “razionalmente“ tutto lo scibile), le tecniche persuasive. Si può dire che l’aspetto conativo è più o meno presente in ogni comunicazione didattica.

Un altro aspetto della comunicazione didattica: il docente comunica con le parole ma anche con la comunicazione non verbale; questa, prodotta inconsapevolmente, è percepita (a differenza della comunicazione verbale, talora artificiosa o falsa) sincera e quindi verace. In queste figure (testo di de Landsheere) si può notare l’efficacia della comunicazione facciale e gestuale del docente.

La gestione d’aula / la motivazione del gruppo di apprendimento

Per motivare il gruppo ed agevolarlo nell’apprendimento, si impone l’uso di tutte le tecniche didattiche volte a:

  • instaurare e mantenere con tutti i presenti una relazione sintonica
  • catturare l’attenzione dei partecipanti
  • suscitare l’interesse degli allievi
  • spiegare con chiarezza gli argomenti
  • stimolare la riflessione dei corsisti
  • accendere discussioni tra i convenuti
  • sviluppare la partecipazione dei discenti
  • convincere gli increduli
  • facilitare la memorizzazione della materia
  • mostrare i legami della materia con altre discipline
  • divertire gli intervenuti (sì, anche divertire, perchè il ricordo di un docente
    amichevole può aiutare a memorizzare la materia: “ Coloro che fanno distinzione
    tra intrattenimento ed educazione forse non sanno che l’educazione deve essere
    divertente e che il  divertimento deve essere educativo”, Marshall Mc Luhan, ).

Il contesto di apprendimento: quale tra queste due aule consente maggiore attenzione, partecipazione e apprendimento?

Nella prima aula chi siede all’ultimo banco diventerà esperto di fondoschiene, mentre nella seconda aula (aula non direttiva di C.Rogers) son tutti invogliati a partecipare.
Importante nella gestione dell’aula e nella motivazione all’apprendimento è, abbiam detto, la figura del docente: egli non solo deve parlare, ma deve anche ascoltare i discenti, capire se accettano e se comprendono quanto viene loro detto (La loro voce canta e il loro corpo svela, ma il loro silenzio urla!).
Ricordo di aver avuto come collaboratore un manager bravissimo che, per timidezza,  non guardava mai gli allievi ma fissava lo schermo o il pavimento: sembrava che non considerasse gli altri degni della sua attenzione (mancava solo che dicesse “Io sono pagato per parlare e voi per ascoltare: se qualcuno finisce prima mi avverta!”). Gli allievi, ridotti al ruolo di inutili suppellettili, si vendicarono dandogli tutti una valutazione negativa nei questionari di fine corso. Un corsista adirato arrivò a dedicargli il seguente epitaffio: “ I docenti vanno cambiati spesso, come i pannoloni dei bambini, e per le medesime ragioni”.

Ricordo anche un altro docente chiamato ad illustrare ai commerciali dell’Olivetti un nuovo prodotto, prodotto molto atteso dalla forza vendita per controbilanciare la concorrenza. Egli seppe instaurare un così entusiastico clima di apprendimento (basato sulla libera discussione tra i partecipanti) che, per i continui e appassionati interventi di questi ultimi, il suo ruolo consistette solo nel cambiare i lucidi alla lavagna luminosa e nel dare la parola, gesticolando come un vigile urbano, ai corsisti che con veemenza, a destra e a manca, volevano dire la loro (alcuni volevano telefonargli nei giorni seguenti per continuare a dirgli il loro parere). Non ho più trovato un docente che abbia saputo far germogliare una motivazione di apprendimento così sentita.
Il luogo più frequente, per la formazione aziendale, non è però l’aula, ma il tavolo delle riunioni, ove si riuniscono ogni giorno gli esemplari della variegata fauna aziendale (figura tratta dal libro di Parkinson)

Una curiosità: un oscuro consulente basco, fuggito a Parigi durante la guerra civile spagnola, studiò l’importanza, per il docente, di controllare tutte le interazioni relazionali che avevano luogo nelle riunioni (span of control). Risultò che il docente doveva controllare i flussi di comunicazione tra se stesso ed ogni allievo, ma anche tra se stesso ed ogni allievo in presenza di un altro allievo, di due altri allievi e così via. Con il calcolo combinatorio si calcolò che i flussi di comunicazione da tenere sotto controllo, tra tredici intervenuti, assommavano a 2059 (teorema di Graiacunas).
Le interazioni tra i partecipanti talvolta non sono facili: ciò è dovuto ai diversi ruoli svolti dai convenuti, ruoli sovente antagonisti, e dai loro caratteri, talora discordi. Tocca al docente gestirli, al fine di spronarli all’apprendimento e di assicurare il naturale svolgimento del corso senza feriti. Per concludere questo argomento, si osservino le seguenti figure (tratte da un testo eleatico del paleolitico): pur non considerando la fisiognomica una scienza esatta, che deve fare il docente nei confronti di ognuno?

Il primo sembra un tipo litigioso, che può rovinare il clima d’aula: se così è, bisogna trattarlo con calma, cercando di capire, in un colloquio vis a vis, le sue ragioni.
Il secondo corsista sembra un tipo saccente che, per mostrarsi competente, vuole aver sempre ragione; per ridimensionarlo il docente può coinvolgere gli altri del gruppo.
Il partecipante del terzo tipo è svagato, assente, e può distrarre anche gli altri. Il docente può recuperarlo chiedendogli, senza metterlo in difficoltà, di intervenire.

Talvolta il responsabile aziendale vuol formare personalmente i suoi collaboratori: “Li voglio formare a mia immagine e somiglianza”, afferma con sicumera; questi, guardandolo, a volte rispondono convintamente “Per carità, no, grazie!”).

Questa formazione potrebbe essere efficace, perchè chi meglio del responsabile sa indicare al suo collaboratore come svolgere il proprio lavoro? La difficoltà consiste nel fatto che, se il responsabile si toglie il cappello del capo ed indossa il berretto del formatore, il collaboratore lo riconosce e si ricorda degli eventuali contrasti, critiche e contenziosi pregressi; è restio quindi ad accettare la formazione che il capo, estemporaneo docente, gli invia.
In questi casi il formatore esterno, spesso più competente del capo, anche se meno addentro alle specificità della ditta, rappresenta una figura terza, esterna al contenzioso aziendale e quindi più accettabile.

Le Roux  presentare per convincere Lupetti
Zelazny  dillo con le slides sole24ore
Cernoldi imparare a studiare (tecniche di apprendimento) Erickson
Gatti saper sapere il mulino
D’Incerti Santoro schermi di formazione Guerini
Domenici manuale di valutazione Laterza
Arrigoni aspetti relazionali della valutazione la scuola
Bentley la formazione basata sulla tecnologia F.Angeli
de Landsheere i comportamenti non verbali dell’insegnante Giunti L.
de Landsheere come si insegna Giunti L.
Townsend manuale tascabile del trainer edicart
Mager come progettare l’insegnamento Lisciani
Mager gli obiettivi didattici Lisciani
pocket books formare la forza vendita Itaca
Piegai tecniche di formazione EPC libri
Quaglino fare formazione il mulino
Castagna role-play, autocasi ed esercitazioni psicosociali F.Angeli
Block mastery learning Loescher
Kolb la professionalità del formatore ISMO
Bloom tassonomia degli obiettivi formativi Lisciani
Ciampolini la didattica breve il mulino
Manacorda storia dell’educazione Newton
Drapeau impariamo ad imparare Dedalo
Lambert i segreti di un formatore di successo F.Angeli
Serafini come si studia Bompiani
Florian il programma Feuerstein Giunti L.
Castagna la lezione unicopli
Calvani Rotta fare formazione in internet Erickson
Rotondi facilitare l’apprendere F.Angeli
Adani Fabiano diventare coach F.Angeli
AIF professione formazione F.Angeli
Capranico role playing Cortina
Intonti l’arte dell’individual coaching F.Angeli
Gramatica coaching sole24ore
Looss coaching per managers F.Angeli
Mc Ardle come condurre una presentazione tecnica F.Angeli
Mager come sviluppare l’atteggiamento ad apprendere Lisciani
Trentin insegnare ed apprendere in rete Zanichelli
AA.VV. competenze trasversali e comportamento organiz.vo ISFOL
Selvatici il bilancio delle competenze F.Angeli
Castagna progettare la formazione F.Angeli
Cencini Manenti psicologia e formazione EDB
Mc Ardle fare formazione F.Angeli
Casula i porcospini di Schopenauer F.Angeli
De Masi verso la formazione post industriale F.Angeli
Maccio l’animazione dei gruppi di apprendimento la scuola
Schmidt come fare formazione tecnica F.Angeli
Knowles quando l’adulto impara F.Angeli
Gulotta orecchie d’asino e bacio accademico Giuffrè
Cavallin la formazione psicologica città studi
Contessa la formazione città studi
Dall’Ara la formazione continua per le p.m.i. F.Angeli
Bruscaglioni la gestione dei processi nella formazione degli adulti F.Angeli
Goguelin formazione – animazione Isedi
AA.VV. educazione degli adulti ed insegnamento a distanza ISFOL
AA.VV. strutture e sistemi di educazione degli adulti ISFOL
AA.VV. quaderni sulla qualità della formazione ISFOL
Goleman lavorare con l’intelligenza emotiva Rizzoli
Consolini la consulenza orientativa F.Angeli
Sberna giochi di gruppo città studi
Parkinson la legge di Parkinson Garzanti
Bruzzone Carl Rogers: la relazione efficace nel lavoro educativo Carocci

L’uomo non nasce libero, ma lo diventa
(nascere liberi è un concetto anagrafico, non psicologico).

All’inizio, infatti, l’uomo è in condizioni di totale dipendenza
da altri e, nella misura in cui riuscirà ad uscirne, diverrà libero.

Il margine di libertà che egli conquisterà diventerà il simbolo della sua
esistenza, o meglio di quella parte che gli è più cara perchè creata da sé.

Questa area di maggiore o minore libertà è lo spazio per eccellenza
dell’azione educativa
(Cencini Manenti)

pertanto

Semina un pensiero e raccoglierai un’azione,

semina un’azione e raccoglierai un’abitudine,

semina un’abitudine e raccoglierai un carattere,

semina un carattere e raccoglierai un destino.

(C.Reade, novelliere inglese)