L’esperienza di tutti i giorni ci insegna che quando la tecnologia o la scienza propongono sul mercato, al pubblico, nuovi prodotti che portano un’innovazione associata ad un reale vantaggio alla vita quotidiana, avviene una vera e propria corsa al loro acquisto.
Moda, tendenza, voglia di essere in linea con i tempi, sono certamente stimoli che non possiamo ignorare, ma il vantaggio derivato dall’utilizzo dei nuovi ed efficaci strumenti è generalmente colto con grande entusiasmo dalla collettività.
Basti pensare all’enorme successo dei telefoni cellulari: il pubblico ha compreso subito la loro grande utilità e seppur abbiano un costo, talvolta anche importante, tutti ormai ne posseggono uno e usufruiscono delle sue funzioni. Lo stesso dicasi per i Personal Computer la cui diffusione ha migliorato la vita di centinaia di milioni di persone.
Come l’utente medio della strada coglie le straordinarie opportunità che gli sono offerte per migliorare la propria vita, così, a maggior ragione, ci aspetteremmo che le industrie, le aziende, nel proprio ed esclusivo interesse, facessero altrettanto. Purtroppo talvolta non è così: il Project Management in Italia è un esempio di quanto appena affermato.

La sopravvivenza di molte aziende dipende, in larga misura, dall’adozione di questa metodica che, personalmente, mi sentirei di promuovere addirittura a livello di scienza. Da Russell D. Archibald a Max Wideman (due tra i massimi esperti mondiali di Project Management) passando per il Project Management Institute (PMI) è stata dimostrata la convenienza economica e l’efficacia di questa metodologia che è codificata fin nei minimi dettagli. La letteratura ad oggi disponibile è vastissima e di ottima qualità.
In Italia, come negli altri Paesi altamente industrializzati, il Project Management è pubblicizzato e promosso da vari enti che si mettono a disposizione, anche gratuitamente, di tutte le organizzazioni che vogliano ad esso avvicinarsi (es.: PMI Northern Italy Chapter).
Inoltre, non possiamo non fare a meno di evidenziare che si moltiplicano anche le organizzazioni didattiche universitarie, para universitarie e private dove il Project Management è divenuto disciplina di insegnamento ormai da anni e dove i Project Manager del futuro sono ben formati.
Per quanto, è un dato di fatto che i metodi e le tecniche del PM sono in fortissima espansione nel mercato mondiale, tuttavia è anche vero che nel nostro paese esiste ancora una parziale resistenza e chiusura all’implementazione della metodologia.

Alcuni si trincerano dietro il luogo comune, ormai sfatato da anni, che il PM sia applicabile solo agli obiettivi grandiosi o tecnologici: non è affatto vero, riguarda i più disparati campi di applicazione, indipendentemente dal numero di risorse che vi prendono parte, dalla durata e dal costo. Per fare alcuni esempi possiamo considerare progetti alla stessa stregua la realizzazione di opere ingegneristiche civili, così come i personal computer, il software, e ancora, i progetti di formazione, le manifestazioni, i concorsi etc.. etc… .

Quando parliamo di Progetto ci riferiamo alla definizione più completa data da Russell D.Archibald: “La gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità.”
La mia lunga esperienza professionale mi ha portato a conoscere molte realtà italiane dove il concetto di Project Management è ancora oggi vago e in gran parte sconosciuto; è spesso associato ad un qualcosa sinonimo di “costo certo” e di “dubbio vantaggio”. La miopia aziendale di alcuni manager e titolari d’azienda è purtroppo ancora così forte che solo dopo aver sbattuto contro enormi problemi, quali il mancato raggiungimento degli obiettivi/qualità oppure dei tempi oppure dei costi ovvero anche della combinazione di questi, derivati dal mancato uso del Project Management se ne rendono conto veramente. Altri, invece, nonostante gli insuccessi, continuano a ripetere lo stesso errore per anni mantenendo inalterata la resistenza mentale verso un concetto “nuovo”, ma ormai solo per loro. Sembra tanto incredibile quanto assurdo, per non dire autolesionistico, che non esistano, in alcuni contesti, né la cultura né la sensibilità per la problematica della gestione dei progetti.
Vissi di persona l’esperienza di un’impresa, che per non investire alcune migliaia di euro per adottare la metodologia di PM, ne ha perse decine di miglia pagando la penale al cliente. Perché? Per il semplice motivo che il cliente ricevette un prodotto di bassa qualità e per di più in fortissimo ritardo rispetto alla data specificata nel contratto di fornitura. Gli errori che portarono all’insuccesso commerciale furono dovuti ad una cattiva pianificazione e all’assenza pressoché totale del controllo di Progetto. Per i prodotti successivi l’azienda non operò alcuna modifica metodologica e continuò a perdere. Oggi non è più sul mercato.
Succede anche, che quando l’Azienda si decide ad adottare la metodologia del Project Management, si scontri con la resistenza dei dipendenti della stessa. Sappiamo, infatti, che l’individuo è per propria natura riluttante ad accettare il cambiamento, ne ha paura in quanto teme di perdere qualcosa e di non trarne alcun vantaggio. In questo caso è dovere dell’Azienda formare le proprie risorse, spiegare loro i vantaggi del cambiamento ed aiutarle a rimuovere questa paura.
Poiché gli individui resistono il cambiamento quando esso viene loro imposto, dato che è quasi sempre vissuto come una minaccia piuttosto che come un’opportunità, il metodo migliore per farlo accettare è il coinvolgimento delle risorse nella scelta e nella realizzazione dei processi aziendali stessi.
Ricordo un team che fece un vero e proprio ostruzionismo nei confronti dell’azienda quando questa decise di adottare la metodologia del PM: praticamente le persone smisero di lavorare trascorrendo il loro tempo a discutere a proposito dell’ingiustizia che, secondo loro, stavano subendo. L’azienda scelse la linea “morbida”, la più appropriata ed efficace: dette la responsabilità operativa del cambiamento al team manager, concesse loro un congruo periodo di tempo per “metabolizzare” il passaggio alla nuova procedura, assicurò loro la sicurezza del posto di lavoro e per ultimo, ma per questo non meno importante, previde anche un corso di formazione. Nel giro di alcuni mesi il passaggio fu eseguito con successo e soddisfazione dell’azienda e del team.