Così come le persone stesse, e i rapporti umani, anche i team sono caratterizzati dal un loro ciclo di vita, con le proprie fasi. Anche in questo caso i cicli riguardano i due aspetti sopra evidenziati:

1- Da un punto di vista dei contenuti, si parla del “ciclo della attività”: all’inizio vi è la parte della costituzione del gruppo al quale segue la “fase di architettura”. E’ in questa fase che si imposta e si struttura il lavoro, attraverso la condivisione delle mansioni e dei risultati, la suddivisione dei ruoli, la pianificazione dei tempo, le priorità e i significati condivisi. E’ dunque un momento fondamentale del lavorare insieme, cioè del “team management” perché vengono gettate le basi della convivenza comune e del lavoro futuro.
In seguito si succederanno le fasi dello svolgimento del compito e infine della valutazione dei risultati: valutazione che sarebbe bene effettuare durante tutti momenti del team management perché permette di avere un monitoraggio continuo sul lavoro di gruppo, sui punti di debolezza e di forza.

2- Da un punto di vista dei processi si parla di una prima fase di orientamento-“forming”- (Schein, 1990) in cui ogni membro porta se stesso e la sua determinazione all’interno del gruppo. Anche questo è un momento fondamentale della costruzione del gruppo- o “team building”- in cui si evidenziano le caratteristiche dei singoli. Segue la fase di conflittualità- “storming”- in cui si scontrano le diverse identità e le diverse esigenze: il superamento di questi conflitti, come vedremo, è fondamentale per la successiva convivenza reciproca e per lo sviluppo del clima percepito. Ad esso succede di solito una fase di coesione- “norming” durante la quale vengono condivise le norme e le regole da seguire, in cui si crea la cultura del gruppo di cui abbiamo prima parlato. E’ solo dopo queste fasi che il gruppo può concentrarsi maggiormente sul compito e iniziare a focalizzarsi sugli obiettivi da raggiungere.

Spaltro (1980) descrive molto bene alcune fenomenologie che caratterizzano i gruppi, in particolare i gruppi di lavoro, e il loro ciclo di vita. Esse vengono descritte come:
a- Le difese: sono reazioni negative delle persone che pongono delle resistenze alla condivisione e allo sviluppo del gruppo.
Esse possono essere: le relazioni tra coppie o triadi di persone a discapito di altre; le coalizioni; soffermarsi su temi che riguardano esperienze passate o solo progetti futuri per ovviare al momento presente(fughe nel passato o nel futuro); l’aggressività nell’ attaccare o criticare continuamente senza essere produttivi; la personalizzazione dei conflitti, cioè lo spostamento del conflitto sul piano personale-caratteriale, anziché su quello degli interessi lavorativi; l’atteggiamento reattivo, cioè quello di persone che si focalizzano continuamente su ciò che non va e su ciò su cui non hanno il controllo, diminuendo l’efficacia percepita dal gruppo. D’altro canto anche la troppa coesione di un gruppo può portare al non mettersi più in discussione: essa infatti rende difficile l’entrata da parte di altri membri, lo sviluppo di nuove idee e la rigidità dei ruoli stabiliti.

b- Gli episodi: sono i momenti di maggiore difficoltà del gruppo.
Essi possono essere dovuti al fatto che:i legami affettivi e le relazioni personali si intromettono nelle relazioni del team, complicando la presa di decisione; si sviluppi una sorta di dipendenza dal leader, verso cui i membri si sentono di affidarsi acriticamente; ci sia una costante presa di posizione a priori contro una persona specifica, senza che ci siano motivi fondati, ma in modo acritico; si assista ad una fissazione della leadership senza possibile differenziazione. In questi momenti i leader, e tutti membri, devono porre molta attenzione alle dinamiche del gruppo, per non rischiare di compromettere i rapporti e di conseguenza il lavoro.

c- I fenomeni: sono i momenti positivi del gruppo, quando i conflitti vengono gestiti in modo produttivo.
Essi possono essere: la socializzazione del linguaggio al fine di cerare un bagaglio comune; l’interdipendenza dei suoi membri; la presenza di feed-back costruttivi e di scambi di opinioni tra le persone; la circolazione della leadership; l’accettazione delle differenze; l’atteggiamento proattivo, cioè il concentrarsi da parte dei membri su ciò su cui essi possono influire e sulle cose che possono essere migliorate.

Oggi giorno, nonostante le resistenze ancora presenti, la formazione aziendale punta molto a corsi sulla formazione dei team, talvolta tanto quanto alla formazione tecnico-professionale.
Campanella (2005) osserva che per formare un buon team è necessario che “i membri percepiscano un senso di coesione ed interdipendenza, prendano coscienza delle proprie diversità professionali e della necessità degli altri per raggiungere gli obiettivi”. L’unione in funzione di un risultato e la consapevolezza dell’interdipendenza tra le funzioni sono due aspetti fondamentali per creare un clima di fiducia e collaborazione reciproca (non di rigidità).

Come già detto, il lavoro di gruppo, e il buon clima all’interno di un ufficio o di un equipe, è in grado di migliorare oltre che il benessere organizzativo dei singoli partecipanti, anche i tempi e i costi del lavoro per l’organizzazione.

Molte aziende leader puntano oggi sul team work, come modus operandi giornaliero.
La condivisione degli obiettivi e dei ruoli, dei metodi di lavoro e del know how è fondamentale per migliorare l’efficacia e l’efficienza di un’organizzazione. Non sempre è facile comprenderlo ed applicarlo: per certi versi ci sono molte resistenze nelle aziende familiari che caratterizzano le piccole medie imprese, dall’altro ci sono altrettante difficoltà nelle grandi organizzazioni multinazionali per ragioni differenti, ma non meno semplici.

La valorizzazione delle competenze e delle risorse umane e il piacere per l’arricchimento personale attraverso le esperienze altrui, rimangono punti cardine da ricercare: questa collaborazione appare istintuale e “normale” già nei gruppi di api che lavorano nei prati e all’interno degli alveari, ma è importante da riscoprire anche nelle complesse dinamiche dei nostri ambienti lavorativi e nei nostri gruppi di appartenenza.

Mi è rimasta impressa una frase del film di Oliver Stone (2006) “World Trade Center” sulla collaborazione e sull’utilità di lavorare insieme: “Uomini che si occupano di altri uomini semplicemente perché è la cosa giusta da fare: è importante ricordare anche questa bontà” .

Ed in fondo, chi di noi potrebbe negare l’armonia che un bel balletto messo in scena, o un coinvolgente ballo di corte, ci trasmette? Riscoprire un po’ anche la positività dell’essere e del fare insieme, pur rimanendo “interdipendenti”, anche sul posto di lavoro, potrebbe esserci oggi di grande aiuto, più di quanto non pensiamo!

Ci sono molte proposte di griglie di osservazione da compilare mentre un gruppo lavora o svolge dei compiti. Indicatori che riguardano la performance complessiva del team, focalizzandosi sui metodi di lavoro scelti, sui ruoli presenti, sulla circolazione della comunicazione, su come vengono mantenuti tempi ed obiettivi previsti.

Tuttavia io penso sia importante interrogarsi per primo su come noi percepiamo il nostro stare in gruppo, ed il nostro essere in gruppo. Penso infatti che il primo monitoraggio necessario per migliorare noi stessi e il rapporto con chi/cosa abbiamo intorno sia proprio quello personale.

Vorrei soffermarmi dunque su una sorta di griglia di auto-osservazione: si sa che è sempre difficile essere onesti e obiettivi, soprattutto con se stessi, ma fermarsi un attimo a riflettere su certi aspetti potrebbe risultarci molto utile.

Vorrei elencare alcune domande a cui ciascuno di noi potrebbe rispondere per avere una maggiore consapevolezza di sè, per poi lavorare sugli aspetti che ritiene più critici o da poter potenziare.

a- Riguardo al nostro modo di essere nei gruppi:

1- Quali sono stati i gruppi fondamentali che hanno caratterizzato la mia vita?
2- Sono cambiati i gruppi di riferimento che avevo prima da quelli che ho adesso?
3- Che tipo di cultura-valori mi hanno trasmesso i gruppi di cui ho fatto parte fino ad adesso? Sono valori che ho sempre condiviso o dentro i quali mi sono trovato talvolta “stretto”?
4- Nei gruppi informali nei quali sono stato, che ruolo ho assunto di solito? C’è un ruolo o un atteggiamento che ho avuto in più di un gruppo, o tendo a cambiare molto secondo il contesto in cui sono?

Riflettere su ciò può condurci a riscontrare delle costanti nel nostro modo di vivere il gruppo e sul modo di relazionarsi agli altri al suo interno. Questo può aiutarci a comprendere meglio come gli altri ci percepiscono e in che contesti abbiamo appreso il nostro modo di essere oggi.

b- Riguardo ai team e ai luoghi di lavoro:

1- Come è il clima all’interno del mio team/luogo di lavoro? Quali sono gli aspetti sui quali posso influire e che potrei migliorare?
2- Quale è il grado di partecipazione mio e degli altri membri del team al lavoro? Chi è che partecipa di più? Ci sono stati dei cambiamenti nel livello di partecipazione al suo interno? Se sì, quale potrebbe essere il motivo dei cambiamenti?
3- Qual è il senso di appartenenza che si percepisce nel gruppo? Sento che è utile la collaborazione con gli altri? Secondo quello che percepisco, credo che gli altri ritengano utile lavorare con me?
4- Chi è che esercita maggiore influenza all’interno del gruppo? C’è qualcuno che viene spesso ignorato?
5- Io riesco ad essere assertivo? Come esprimo le mie idee e le mie opinioni? Metto gli altri in grado di esprimere ciò che vogliono dire senza problemi, o sono giudicante nei loro confronti?
6- Che tipo di leadership viene esperita nel nostro team?Ci sono più leader o uno solo? Io agisco a volte come leader? Contribuisco alla costruzione di una visione condivisa nel team, o mi faccio promotore di qualcosa?
7- Come è la comunicazione nel nostro team? Le informazioni passano tra i membri e sono condivise da tutti, oppure ci sono delle difficoltà?

Possiamo dare anche delle valutazioni da 0 a 10 a ciascuno di queste domande, e vedere poi quale risulta essere l’aspetto più critico, e quindi da allenare e migliorare, e invece gli aspetti positivi da continuare a coltivare.

Lavorare sul gruppo o sul team è una mansione quotidiana che richiede impegno e motivazione: esattamente come avviene in una squadra sportiva, il team va allenato in tutte le sue sfaccettature e con tutti i ruoli presenti, solo in questo modo si possono ottenere risultati eccellenti!

Brown, R. (2000). Psicologia sociale dei gruppi. Il Mulino. – un manuale tecnico-
Campanella, T., (2005). A lezioni di team bulding. Eccelere- Business Comunity- commenti e consigli sui gruppi aziendali-
Ciuffoli. F., (2001) “Problem Solving con creatività”. FrancoAngeli- una raccolta stimolante per la mente-
Di Maria, F, e Lavanco, G. (2000). Psicologia-Gruppi-Formazione. FrancoAngeli. – una raccolta di interessanti interventi-
Gallo, R., (2000) “Team building: trenta giorni di passione” FrancoAngeli -diario di viaggio di un’esperienza di formazione aziendale
Lazzari, L., (1998) “Il manuale del teambuilder” FrancoAngeli – un pratico manuale pronto per l’uso-
Manes, S., (2006) “83 giochi psicologici per la conduzione dei gruppi”. FrancoAngeli – un insieme di giochi pratici da applicare-
Marocci, G., (2000). Inventare l’organizzazione. Edizioni Psicologia.- un modo alternativo di leggere le organizzazioni e i gruppi-
Quaglino, G.,P. e Casagrande, A., (1992) “Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo”. Raffaello Cortina Editore.- un approfondito intervento sui gruppi.