Ho avuto la fortuna in vita mia di lavorare in equipe di diversi contesti lavorativi. Per alcuni anni in ambito sociale, per alcuni mesi all’interno di una multinazionale, per altri in ambito universitario.
Avere la possibilità di far parte di questi gruppi di lavoro così differenti, mi ha fatto notare quanto possa essere diverso il “modo di lavorare e percepire il team”, e tuttavia, quanto ci siano dinamiche e necessità che si riscontrano in tutte le realtà gruppali. In ambito “sociale” dove si è abituati probabilmente a lavorare con e per le persone quotidianamente, anche all’interno di un equipe il tempo dedicato alla persona e l’attenzione dedicata ai processi è spontaneamente maggiore: inoltre è bagaglio comune di esperienza il fatto che gli obiettivi in questi contesti siano processi lunghi, di cui a volte si fatica a vedere un tangibile riscontro, ma che sono frutto di paziente lavoro quotidiano.
Molto spesso invece avviene diversamente all’interno di un team aziendale: in questi casi l’attenzione è più spostata spontaneamente su risultati quantitativi e concreti da raggiungere ottimizzando tempi e risorse. L’attenzione ai tempi personali, alle dinamiche di gruppo e di comunicazione è sostanzialmente più bassa: anche per un manager dalle ampie vedute talvolta soffermarsi sulle formazioni basate sul “team e sul lavoro di gruppo” può rappresentare una perdita di tempo rispetto agli obiettivi lavorativi che deve raggiungere..
Ciò, a mio avviso, è un limite grande dei nostri odierni posti di lavoro-uffici: questo atteggiamento rende molto difficile la creazione di un senso di condivisione e di attenzione per le esigenze dell’altro e, a lungo andare, un tale apparente “risparmio di tempi ed energie” porta comunque ad un riscontro negativo sia per ciò che riguarda la comunicazione che di conseguenza a livelli di clima e produzione ottimale.
Tuttavia dall’altro canto, in ambito aziendale, c’è un bagaglio condiviso di competenze e linguaggi molto più diffuso. La preparazione tecnica e la mission aziendale sono molto più espliciti e approfonditi di quanto non avvenga in ambito sociale, dove molto spesso le persone che si trovano ad operare insieme in un team provengono da contesti e competenze molto differenti. In questo senso “l’etichetta” richiesta in contesti lavorativi più strutturati, permette comunque alle persone di avere come base un terreno comune di contenuti e obiettivi da condividere molto più chiaro. Questo aspetto, molto importante comunque per una buona riuscita del team, può invece essere più difficile da costruire e gestire all’interno di equipe meno strutturate.
Inoltre la “rigidità” maggiore di status e ruoli all’interno di un contesto aziendale possiede una doppia faccia della medaglia: se da un lato porta sicuramente ad una perdita di spontaneità personale, che può essere percepita talvolta come frustrante, dall’altro permette forse una maggiore possibilità di livellare le differenze personali e di focalizzarsi maggiormente sui contenuti, limitando le possibilità- che comunque si verificano- di slittare in campo personale. Ciò può essere facilitante specie nella risoluzione dei conflitti, dove invece in contesti meno strutturati e più spontanei si rischia spesso di cadere nelle questioni soggettive di diversità di opinioni o simpatie.
Tuttavia un aspetto che mi ha colpita, e che caratterizza molto spesso tutti e tre i contesti, compreso quello universitario, è una certa reticenza alla condivisione delle competenze: come se un ufficio rispetto all’latro, piuttosto che un medico rispetto allo psicologo, piuttosto che un gruppo di ricerca rispetto all’altro traesse vantaggio nel non divulgare ciò che sa, nel rimanere chiuso dietro la sua porta e le sue scoperte…colpa forse di una troppa rigidità e un’eccessiva “burocrazia mentale” che penalizza la cultura italiana, sembra che a livelli macro, il vedere il gruppo come una possibilità di raggiungere obiettivi più grandi e condivisi non sia contemplato…e questo rallenta inevitabilmente tutti i processi di sviluppo, a mio parere.. Tutti ciò mi evidenzia quanto sia importante coltivare allo stesso modo le due principali dimensioni che si riscontrano in tutti i contesti lavorativi per renderle il più possibile esplicite:
1- Il contenuto: cioè gli obiettivi su cui il gruppo lavora, le competenze di ciascun membro, le capacità messe in atto. Queste sono di solito esplicite e ben manifeste.
2- I processi: ciò che accade tra le persone, le relazioni al suo interno. Questo aspetto è invece più implicito e spesso rimane latente.Dunque:
1- Dal punto di vista dei contenuti, rendere espliciti obiettivi e tempi è fondamentale affinché tutto il team sia consapevole del lavoro che viene svolto e si senta partecipe del progetto. Anche la condivisione dei metodi di lavoro e dei linguaggi utilizzati divengono fondamentali: questi due sono aspetti spesso dati per scontati. Porre invece attenzione al tipo di linguaggio scelto e rendere esplicito il significato condiviso dei termini, diviene di fondamentale importanza per permettere ai componenti di lavorare al meglio; così come diviene importante discutere i metodi di lavoro utilizzati per verificare se non ci siano all’interno proposte alternative per raggiungere l’obiettivo.
2- Da un punto di vista dei processi all’interno del piccolo gruppo di lavoro possono avvenire molteplici dinamiche che spesso non consideriamo, ma che risultano precipue per il buon andamento del team. Ci sono alcuni aspetti importante da considerare:
a. La partecipazione dei membri: ognuno ha il proprio modo di partecipare all’interno del gruppo di lavoro. Ciò può determinare anche diverse strategie per esercitare influenza sugli altri e far prevalere le proprie idee. Sono dinamiche queste naturali all’interno dei gruppi e di un team: è importante però porvi attenzione affinché non divengano di ostacolo al lavoro o contrastino l’emergere di idee costruttive. Ci sono alcuni stili di comportamento riconosciuti all’interno di ogni gruppo e che possono aiutarci meglio a comprendere questi aspetti.
b. Lo stile assertivo: è un modo di comportarsi costruttivo all’interno del team. La persona riesce ad esprimere le proprie idee senza remore, impegnandosi, senza negare anche la presenza di idee contrastanti con la propria; ha inoltre la capacità di dire cose anche negative in modo chiaro senza risultare offensivo.
c. Lo stile passivo: la persona con questo stile di comportamento non riesce ad imporsi, benché abbia cose da dire. Diviene così passivo verso se stesso e il team, e questo risulta negativo per la sua motivazione e la sua partecipazione.
d. Lo stile aggressivo indiretto: chi si comporta così è critico verso il comportamento altrui, ma non dà mai certezze sulle proprie posizioni. Critica, ma non propone alternative alle scelte e alle soluzioni trovate.
e. Lo stile aggressivo diretto: è il comportamento forse apparentemente più disturbante. Lo mettono in atto coloro che non riconoscono idee valide se non le proprie e ostacolano la comunicazione all’interno del gruppo.
f. La capacità di ascolto e l’imparare ad essere assertivi, sono aspetti che ciascuno di noi dovrebbe coltivare, in molti ambiti della propria vita, incluso quello lavorativo. Molto spesso ciò non risulta facile, specie in un contesto sociale come il nostro, ma riscoprire certe abilità può essere molto produttivo per noi stessi e per gli altri.
b) Gli atteggiamenti di appartenenza o rifiuto al team. Ciò che abbiamo detto sopra è strettamente legato a quanto un membro percepisce che sia importante per se stesso e per il suo lavoro far parte di quel determinato gruppo. La sensazione di rispecchiarsi e trovarsi bene con le persone con le quali si lavora è fondamentale per la buona riuscita del team.
Ci sono per esempio atteggiamenti che caratterizzano i comportamenti di rifiuto al lavoro di gruppo:
a. I “rassegnati”: coloro che vivono il momento della riunione come tempo perso o senza reale significato
b. I “muti”: lo stile passivo, che si attiene a tutte le decisioni prese dagli altri senza rifletterci.
c. Gli aggressivi: sono semplicemente polemici e non costruttivi
d. I troppo collaborativi: cercano di avere una posizione di leadership, ma solo per un vantaggio di ruolo personale, non per le proprie reali capacità.
Ma sono presenti anche molti atteggiamenti di collaborazione che designano appartenenza, e che possono essere molto diversi tra sé:
e. I conformisti: coloro che si uniformano alle tendenze generali del gruppo e contribuiscono a divulgarle.
f. Gli anticonformisti: coloro che spesso si dissociano dalle norme del team, ed ad esse reagiscono.
g. Gli ”indipendenti dal giudizio”: coloro che riescono ad esprimere le loro idee senza problemi all’interno del team. Porre attenzione al grado di utilità e al senso di appartenenza che i singoli membri sentono di nutrire verso il gruppo è molto importante. La motivazione è uno degli aspetti fondamentali della riuscita in ogni campo della nostra vita, da quello personale, a quello lavorativo.
c) La leadership: in tutti i gruppi ed in tutti i team emergono dei leader, poiché essa è una funzione necessaria per l’unione del gruppo. Questo ruolo non è come si pensa una prerogativa di un individuo piuttosto che un altro, bensì una variabile relazionale strettamente connessa al contesto in cui si svolge. In un gruppo di lavoro possono costituirsi varie forme di leadership (Bales e Slater, 1955):
– un leader formale (gerarchico-burocratico)
– un leader tecnico (funzionale alle mansioni)
– un leader affettivo (riguardo i legami socio/affettivi).
Tale differenziazione permette ai membri di avere punti di riferimento diversi a seconda delle sfaccettature del team ed è dunque molto funzionale. Inoltre i conflitti circolano intorno a più persone e possono essere risolti più facilmente. In team con un alto grado di stress questa differenziazione spesso non si forma, e si evidenzia un solo tipo di leader che avendo una responsabilità gerarchica, svolge anche gli altri tipi di funzione.
La leadership dunque è un fenomeno che si sviluppa all’interno del gruppo, legittimata dai membri. Il manager o il capo sono invece fenomeni organizzativi, prestabiliti in precedenza. In organizzazioni complesse come quelle attuali solitamente la leadership viene differenziata tra diversi collaboratori: sarebbe quasi impossibile per un manager conciliare il suo ruolo gerarchico con quello di leader emozionale e con le competenze tecniche richieste per adempire al meglio gli obiettivi lavorativi. Tuttavia alcuni studi suggeriscono la possibilità di conciliare le tre tipologie di leader; soprattutto consigliano a chi si trova nella posizione organizzativa di manager, di porre attenzione anche agli altri aspetti della leadership, legittimando la presenza di altri tipi di leader, affinchè il ruolo di “capo” possa essere riconosciuto dai membri all’interno del gruppo e possa così essere più funzionale. Chi detiene la funzione di leader dovrebbe porre comunque attenzione alla valorizzazione delle risorse del team, comprese quelle umane, cercando di favorire la partecipazione di tutti i membri e la circolazione della comunicazione al suo interno.
d) I conflitti: si pensa che i conflitti siano un aspetto negativo dei gruppi e soprattutto dei team lavorativi. Eppure il conflitto è parte costitutiva di ogni processo umano, e quindi anche dei gruppi, specialmente quelli finalizzati ad un obiettivo professionale. De Bono (1985) evidenzia quanto sia importante pensare al conflitto in modo costruttivo e progettuale. Coltivare la creatività soggettiva e la pluralità insita nei gruppi porta inevitabilmente a conflitti: ma il loro superamento (vedremo in seguito le modalità possibili per superarli) porta ad una crescita del gruppo e ad una maggiore consapevolezza degli obiettivi.
e) Le reti di comunicazione: la condivisione delle informazioni e delle competenze è fondamentale all’interno di un team. Lo stesso vale per i membri di un ufficio o di un equipe. Rendere espliciti le mansioni e gli obiettivi di ciascuno e poter fornire ognuno un proprio contributo da condividere con gli altri, portando le informazioni in proprio possesso, è molto importante per una buona riuscita del lavoro. La mancanza di una rete di comunicazione esplicita, può portare infatti alla creazione di equivoci e fraintendimenti che rallentano il lavoro di tutti.
Sono state proposte varie formule per calcolare il numero di possibili canali di comunicazione che si possono attivare in un gruppo. Tra queste ricordiamo la Formula di Thelen:
[N* (N-1)] / 2
Facciamo un esempio: se un gruppo è formato da 10 persone i canali attivabili possibilmente sono (10*9)/2= 45 diversi canali.
f) Il clima: la definizione di clima è una delle più complesse in questo ambito. Ci sono molti approcci che forniscono del clima di un team visioni differenti. Spaltro (1977) evidenzia quanto esso sia un fenomeno psicologico del piccolo gruppo: rappresenta le percezioni soggettive dei suoi membri nei confronti del team stesso, del lavoro da svolgere e dell’organizzazione. Vengono identificati alcuni indicatori per valutare il fatto che il clima sia positivo o meno (gli aspetti sopra riportati ne fanno comunque tutti parte):
– la fiducia riposta nell’organizzazione, nel gruppo di lavoro e nella direzione dell’azienda;
– il livello di alienazione dei partecipanti (cioè quanto ciascuno crede di poter influire sui risultati e sui cambiamenti sul posto di lavoro o nel team);
– la soddisfazione della gestione della leadership;
– il grado di socializzazione tra i membri e la qualità delle relazioni;
– la sicurezza percepita in quel luogo e in quel contesto.
Questi sono aspetti talvolta difficili da rilevare, ma fondamentali per far divenire il lavoro quotidiano un processo produttivo e non un circolo vizioso che porta a risultati negativi nell’arco del tempo. Lavorare sul clima significa lavorare sul gruppo: il team è in continuo cambiamento e così il clima percepito al suo interno. Per questo un’attenzione costante a questi aspetti è molto importante nelle organizzazioni.
g) La cultura: anche questo concetto rimane uno dei più discussi in ambito psicologico-sociologico-filosofico. Schein (1990) definisce la cultura di un’organizzazione e di un team di lavoro come “l’insieme degli assunti di base (-dei valori-) posseduti dall’insieme dei suoi membri, per affrontare i problemi interni ed esterni e considerati validi a tal punto da essere tramandati ai nuovi membri come il corretto modo di pensare, agire e sentire”. In questo senso la cultura di un’azienda o di un gruppo è per la maggior parte condivisa dai suoi partecipanti. Ma non è detto che lo sia da tutti. Ci possono essere persone che non condividono le scelte aziendali, il modo di mettere in atto i piani di lavoro, ma anche la tecnologia in uso, i linguaggi scelti e i comportamenti manifesti delle persone. Lavorare per creare una cultura condivisa nella quale le persone posso esprimersi, motiva sicuramente alla collaborazione sul posto di lavoro e al miglioramento del clima percepito. Troppo spesso ci si interroga poco sulla cultura di cui un gruppo o un’azienda si fa promotrice: ma anche questo aspetto è parte integrante del benessere organizzativo.
